กลยุทธ์การนำ (navigate) ภายใต้ความไม่แน่นอน (ตอนที่ 2)

ที่มาภาพ: https://www.idgconnect.com/article/3609517/creating-positive-futures-in-an-era-of-uncertainty.html

          ตอนที่แล้วได้พูดถึงกลยุทธ์ของผู้นำในการนำองค์กรภายใต้ความไม่แน่นอน (uncertainty) ด้วยกลยุทธ์ ยอมรับความรู้สึกอึดอัดกับความไม่รู้ แยกแยะระหว่างความยุ่งยาก (complicated) กับความซับซ้อน (complex) และการปล่อยวางจากการยึดถือความสมบูรณ์แบบ สำหรับกลยุทธ์ที่เหลือมีดังนี้

          กลยุทธ์ที่ 4 ต้องไม่แก้ไขปัญหาแบบง่ายเกินไป (โดยไม่สนใจความจริง) และด่วนสรุป การพยายามลดความซับซ้อนของความท้าทายที่ซับซ้อนเพื่อให้ดูน่ากลัวน้อยลง โดยแบ่งความท้าทายออกเป็นส่วนประกอบต่าง ๆ นอกจากช่วยให้คุณรู้สึกว่ามีอำนาจควบคุมความท้าทายได้มากขึ้น ยังจำกัดมุมมองของคุณให้แคบลงและบดบังความสำคัญของการพึ่งพากัน ซึ่งนำไปสู่ความรู้สึกมั่นคงแบบผิด ๆ ในทำนองเดียวกันการเปรียบเทียบความท้าทายที่เคยเผชิญในอดีต แม้มีประโยชน์อยู่บ้าง แต่อาจทำให้คุณพลาดความแตกต่างของความท้าทายในปัจจุบัน

          ผู้ที่ประสบความสำเร็จสูงจำนวนมากมีอคติในการลงมือทำ รู้สึกหงุดหงิดเมื่อเผชิญความท้าทายที่ไม่มีแนวทางแก้ไขและการปฏิบัติที่ชัดเจน แทนที่จะหมกมุ่นอยู่กับความต้องการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว ผู้นำต้องเรียนรู้การสร้างสมดุลระหว่างความจำเป็นในการดำเนินการอย่างมีวินัย เพื่อทำความเข้าใจแก่นของปัญหาและอคติของตนเอง การจ้างผู้บริหารระดับสูงในองค์กรด้วยตัวเองก็ยังไม่เพียงพอ หากปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นระบบ เช่น การสรรหาบุคคลากรล้าสมัย การเลื่อนตำแหน่ง การพัฒนาและการจ่ายค่าตอบแทนยังไม่ได้รับการแก้ไข

          กลยุทธ์ที่ 5 อย่าทำอะไรตามลำพัง ผู้นำหลายคนรู้สึกโดดเดี่ยวเมื่อเผชิญการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและความไม่แน่นอนของความท้าทายที่เผชิญอยู่ ส่วนหนึ่งของความรู้สึกโดดเดี่ยวมาจากความเชื่อว่าพวกเขาจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาทั้งหมดด้วยตนเอง ความซับซ้อนและปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นทำให้จุดสนใจและความพยายามของคนลดลงตามธรรมชาติ เมื่อเผชิญความท้าทายระยะสั้นและรู้วิธีแก้ไขปัญหา อาจเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ เมื่อเผชิญความท้าทายถึงขีดสุดและการพึ่งพากันอย่างเต็มรูปแบบ การแก้ปัญหาตามลำพังอาจกลายเป็นหายนะได้ ข้อสำคัญคือ ตั้งใจออกไปหาเครือข่าย เพื่อรับข้อมูลเชิงลึกและมุมมองใหม่

          คนเรามีข้อจำกัดในการรับรู้และมุมมองต่อสถานการณ์ที่แตกต่างกัน เราสามารถขยายความรู้และมุมมองแบบทวีคูณโดยการปลูกฝังและเชื่อมต่อกับเครือข่ายเพื่อนร่วมงาน แต่ละคนมีประสบการณ์และมุมมองของตนเอง ตามที่ลูกค้า (ซีอีโอ) คนหนึ่งกล่าวว่า “เมื่อผมพยายามทำความเข้าใจปัญหาที่ซับซ้อน สิ่งแรกที่ผมทำคือ เข้าถึงผู้คนที่มีคุณค่าและประสบการณ์ที่แตกต่าง ผมอยากรู้ว่า “พวกเขามองสถานการณ์อย่างไร? มุมมองของพวกเขาคืออะไร? ผมควรคุยกับใครอีก” เขาอธิบายต่อว่า “ผมไม่คาดหวังว่าพวกเขาจะมีคำตอบมากนัก เพราะผมต้องการเชื่อมโยงความคิดและแหล่งที่มาของพวกเขา”

          กลยุทธ์ที่ 6 มองภาพรวม ผู้นำมักจมปลักอยู่กับความท้าทายที่เผชิญอยู่มากเกินไป การย่อภาพให้มีขนาดเล็กลงเพื่อให้เห็นภาพรวม (Zoom out) หรือย้ายจาก “ฟลอร์เต้นรำไปที่ระเบียง” ตามที่ Ron Heifetz, Marty Linksy และ Alexander Grashow อธิบายไว้ในหนังสือ The Practice of Adaptive Leadership ช่วยให้คุณมองปัญหากว้างขึ้นอย่างเป็นระบบ เห็นสมมติฐานที่ยังไม่ได้ตรวจสอบ จาก “ระเบียง” หรือมุมมองที่ได้เปรียบมากขึ้น การพึ่งพาและรูปแบบที่ที่สังเกตได้ อาจเผยให้เห็นอุปสรรคที่คาดไม่ถึงและวิธีการแก้ปัญหาใหม่ ๆ มุมมองแบบองค์รวมช่วยให้ปรับตัวและแก้ไขให้ดีขึ้นเมื่อจำเป็น การฝึกฝนการเปลี่ยนจากฟลอร์เต้นรำไปที่ระเบียงอย่างสม่ำเสมอจะช่วยเสริมสร้างขีดความสามารถในการมองภาพรวม (big picture) และคล่องตัว (agile) มากขึ้น

        ดูเหมือนว่าเวลาที่ผ่านไปในแต่ละสัปดาห์ให้ข้อเตือนใจมากพอว่า ในฐานะผู้นำเราไม่สามารถควบคุมระดับของการเปลี่ยนแปลง ความไม่แน่นอนและความซับซ้อนที่เผชิญอยู่ได้ การใช้กลยุทธ์ข้างต้นอาจช่วยปรับปรุงความสามารถในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เติบโตและนำทางฝ่าความซับซ้อนในโลกของเราได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

About Kim
Kim is a retired civil servant, specializing in intelligence analysis. He loves productivity hacks, minimalist workflows and CSI series.